Онбординг (также используется термин адаптация сотрудников) - это процесс знакомства нового сотрудника с компанией, принятыми в ней особенностями работы, процессами, бизнес-спецификой, стандартами и т.п. Считается, что в какой-то момент человек выходит на "полную мощность", и в этот момент мы считаем, что его онбординг завершён.¹⁾

• технологический онбординг - это погружение в проекты, технологии и специфические соглашения, которые приняты в команде: как писать код, почему используется PostgreSQL вместо MySQL, какие сервисы используются в проекте и как они связаны между собой и другое.
• организационный онбординг — знакомство с людьми, понимание того, кто за что отвечает и к кому по каким вопросам подходить; понимание действий, которые человек должен сделать в первые дни/недели/месяцы работы; понимание того, какие внутренние веб-сервисы существуют и как с ними работать.Процесс может включать также бизнес-онбординг (погружение в специфику отрасли, терминологию и бизнес-контекст задач) и культурный онбординг (погружение в миссию компании, продукта, принятую инженерную культуру).

Онбординг — это не испытательный срок, он может быть длиннее или короче этого периода.

• У руководителей подразделений:
  • Новые сотрудники долго выходят на «производственную мощность»
  • Онбординг новых сотрудников забирает много сил
  • Разобщенность подразделений
• У knowledge-менеджера:
  • Нужно привить культуру обмена знаниями
  • Нужно исправить ошибки в базе знаний

Процесс онбординга в рамках испытательного срока состоит из 5 этапов. В каждом – свои участники со своей зоной ответственности:

• эйчар – внутренний специалист по персоналу, который управляет процессом онбординга

• адаптатор – коллега нового сотрудника, который помогает ему интегрироваться в компанию

• наставник – коллега нового сотрудника (чаще всего, ведущий, более опытный специалист), который помогает ему эффективно выполнять рабочие задачи

• руководитель – непосредственный руководитель компании, который получает отчеты, беседует 1:1 и принимает решения в рамках работы с самим сотрудником

Онбординг состоит из множества задач для разных сотрудников. Они отличаются в разных компаниях, но чем организация крупнее, тем их больше. Вот некоторые из них:

• Обучение сотрудника работе, введение в проект и ознакомление с документацией;
• Техническое обучение, обязательные инструктажи, например, по технике безопасности;
• Прохождение медицинского освидетельствования;
• Подготовка документов отделом кадров и бухгалтерией;
• Набор задач по подготовке оборудования и доступов. Например, изготовление ключей, карточек доступа, создание логинов и паролей, выдача оборудования и оснащение рабочего места;
• Задачи по знакомству специалиста с коллективом и управлению мотивацией. В больших компаниях HR-ы не просто говорят: «Знакомьтесь, это Василий, он будет у нас работать», а устраивают специальные мероприятия;
• Задачи, поставленные на будущее: провести переаттестацию через полгода или год, собрать оценки сотрудника от коллег, назначить встречу по окончанию испытательного срока и промежуточные встречи во время него.

• Доклад Александра Афенова "Теория и практика knowledge sharing в Lamoda" об опыте использования различных инструментов knowledge management для повышения качества адаптации новых сотрудников.
• Доклад Глеба Дейкало "Добро пожаловать на борт: вводим новых разработчиков в команду" с очень четким описанием такого инструмента, как адаптационный чек - лист (есть пример документа).

• Доля работников, прошедших испытательный срок
• Расходы на обучение одного сотрудника
• Показатели вовлеченности нового сотрудника
• Удовлетворенность работой HR-отдела

Важный критерий успешности онбординга — это быстрая адаптация сотрудника и его выход на полную мощность работы. В зависимости от вашего бизнеса для вас нормой может быть как онбординг в полгода, так и онбординг в течение двух дней: для более сложных, исследовательских и малоизученных профессий и позиций он будет дольше, для линейных низкоквалифицированных - он должен быть сильно меньше.

Определить «полную мощность» может, как правило, эмпирически руководитель, а также, зачастую, может сформулировать формальные критерии (например: сотрудник самостоятельно решает какой-то класс задач, или какая-то частая задача начинает занимать меньше N времени, или какой-то формальный показатель достигает определённого значения).